Warum dieselben Begriffe völlig unterschiedliche Erwartungen auslösen können.
„Bei uns können Sie Karriere machen.“
Für ein Unternehmen kann das eine attraktive Aussage sein. Für einen Bewerber kann sie dagegen alles oder nichts bedeuten.
Der Geschäftsführer denkt vielleicht an eine Entwicklung vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Der Personaler meint Weiterbildungen und Aufstiegsmöglichkeiten. Ein Bewerber denkt möglicherweise an fachliche Spezialisierung, mehr Verantwortung, bessere Projekte oder schlicht daran, nicht jahrelang dieselbe Aufgabe zu machen.
Das Wort ist dasselbe. Die Erwartung dahinter nicht.
Gerade im Mittelstand wird Karriere häufig sehr selbstverständlich verwendet. Es gibt Weiterbildungen, gute Mitarbeiter werden gefördert und wer sich entwickelt, kann mehr Verantwortung übernehmen.
Das kann alles stimmen. Nur ist „Karriere“ als Begriff sehr unscharf.
Für einen jungen Mitarbeiter kann Karriere bedeuten, irgendwann eine Führungsposition zu übernehmen. Eine erfahrene Fachkraft möchte vielleicht gerade keine Führungsverantwortung, sondern technisch anspruchsvollere Aufgaben. Für einen Quereinsteiger kann Entwicklung zunächst bedeuten, einen neuen Bereich sicher zu beherrschen.
Wer allen dasselbe Karriereversprechen macht, kommuniziert deshalb möglicherweise an verschiedenen Menschen vorbei.
Die Frage ist nicht, ob ein Unternehmen Karriere anbietet. Die interessantere Frage lautet: Wie kann sich jemand bei Ihnen entwickeln?
Das kann sehr unterschiedlich aussehen.
Ein Servicetechniker übernimmt vielleicht zunehmend komplexe Anlagen und wird später Ansprechpartner für bestimmte Kunden. Eine Konstrukteurin spezialisiert sich auf eine Technologie und übernimmt fachliche Verantwortung. Ein Vertriebsmitarbeiter entwickelt sich vom regionalen zum internationalen Kundenbetreuer. Ein Auszubildender wird nach einigen Jahren selbst Ausbilder.
Das sind konkrete Entwicklungen.
Sie zeigen, dass Karriere nicht zwangsläufig Hierarchie bedeutet.
Für Bewerber ist außerdem interessant, ob Entwicklung tatsächlich stattfindet.
Ein Unternehmen kann Weiterbildungen anbieten. Das allein sagt noch wenig darüber aus, was danach möglich ist.
Wenn jemand einen Kurs besucht, welche Aufgaben kann er anschließend übernehmen? Wenn jemand eine neue Qualifikation erwirbt, wird sie im Unternehmen genutzt? Wenn jemand mehr Verantwortung möchte, gibt es dafür konkrete Möglichkeiten?
Solche Zusammenhänge machen Entwicklung glaubwürdig.
Ein Satz wie „Wir fördern unsere Mitarbeiter individuell“ klingt positiv, lässt aber offen, wie diese Förderung aussieht. Ein konkretes Beispiel kann wesentlich mehr aussagen.
Ein häufiger Fehler liegt darin, Entwicklung ausschließlich vertikal zu denken.
Nicht jeder möchte Führungskraft werden. Gerade Fachkräfte mit viel Erfahrung können bewusst fachlich arbeiten wollen. Sie möchten vielleicht komplexere Aufgaben, größere Projekte oder mehr Einfluss auf technische Entscheidungen.
Ein Unternehmen, das nur klassische Führungskarrieren beschreibt, kann damit einen Teil seiner Zielgruppe verfehlen.
Karrierekommunikation sollte deshalb nicht so tun, als gäbe es nur eine Richtung. Entwicklung kann nach oben, in die Breite oder in die Tiefe gehen.
Das ist auch für kleinere Unternehmen relevant. Sie können nicht jedem Mitarbeiter zehn Hierarchiestufen anbieten. Sie können aber durchaus fachliche Verantwortung, neue Aufgaben und unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.
Aus Unternehmenssicht ist Karriere häufig mit Verantwortung verbunden. Das ist nachvollziehbar.
Ein Geschäftsführer sieht jemanden, der vom Facharbeiter zur Teamleitung wird, als Erfolgsgeschichte. Für den Mitarbeiter selbst kann aber vielleicht schon die Übernahme eines wichtigen Kundenprojekts der entscheidende Entwicklungsschritt sein.
Deshalb sollte Kommunikation nicht ausschließlich aus Unternehmenssicht formuliert werden.
Nicht jeder möchte das erreichen, was der Chef für erstrebenswert hält.
Das ist keine Kritik an Führungspositionen. Es ist schlicht eine Frage der Perspektive.
Wenn Arbeitgeber unterschiedliche Formen von Entwicklung sichtbar machen, können Bewerber besser erkennen, was für sie möglich ist.
Auch hier gilt: Die Kommunikation darf nicht größer sein als die tatsächlichen Möglichkeiten.
Ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitern kann nicht glaubwürdig den Eindruck erwecken, dort könne jeder in kurzer Zeit mehrere Führungsebenen durchlaufen. Das muss es auch nicht.
Vielleicht liegt die Stärke gerade darin, dass Mitarbeiter sehr früh Verantwortung übernehmen. Vielleicht arbeiten sie direkt mit der Geschäftsführung zusammen. Vielleicht können Fachkräfte eigene Themen aufbauen, weil die Strukturen klein sind.
Das kann eine attraktive Entwicklungsmöglichkeit sein, auch ohne große Karriereleiter.
Entscheidend ist, dass das Unternehmen seine tatsächlichen Möglichkeiten kennt und konkret beschreibt.
Ein Bewerber möchte letztlich wissen, wie sich sein beruflicher Alltag verändern kann, wenn er sich für dieses Unternehmen entscheidet.
Welche Aufgaben kommen nach einem Jahr? Welche Verantwortung kann entstehen? Welche Kompetenzen kann ich aufbauen? Wo kann ich mich spezialisieren? Welche Entscheidungen kann ich irgendwann selbst treffen?
Darauf sollte Arbeitgeberkommunikation Antworten geben.
Dann wird aus dem abstrakten Wort „Karriere“ eine nachvollziehbare Perspektive.
Und vielleicht stellt sich dabei heraus, dass ein Unternehmen gar keine klassische Karriere im Konzernsinn anbieten kann. Das muss kein Nachteil sein. Es kann sogar ehrlicher sein, Entwicklung anders zu beschreiben.
Denn ein Versprechen ist nicht deshalb besser, weil es größer klingt. Es ist besser, wenn derjenige, der es hört, dasselbe darunter versteht wie derjenige, der es gibt.
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